Die entscheidenden Weichen für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf werden lange vor dem ersten Käufergespräch gestellt. Was im laufenden Prozess nicht mehr nachzuholen ist.
Wenn ein Unternehmer zum ersten Mal bei uns anruft, lautet die Frage fast immer gleich. Was ist mein Unternehmen wert? Es ist eine berechtigte Frage, nur ist sie selten die erste, die beantwortet werden sollte. Denn der Wert, den ein Käufer am Ende zu zahlen bereit ist, entsteht nicht in der Verhandlung. Er entsteht in den Jahren davor. Wie oft dieser Zusammenhang unterschätzt wird, zeigt der DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge, der auf über 50.000 Kontakten der Industrie- und Handelskammern mit abgabewilligen Unternehmern beruht. Danach sind 38 Prozent der Alt-Inhaber zum Zeitpunkt der Beratung nicht gut auf die Übergabe vorbereitet, schlicht weil sie sich zu spät damit befasst haben. Drei Viertel wenden sich überhaupt erst zwei Jahre oder weniger vor der geplanten Übergabe an einen externen Ansprechpartner. Die IHKs selbst empfehlen einen Vorlauf von drei bis zehn Jahren.
Wir beginnen ein Mandat deshalb nicht mit einer Bewertung, sondern mit Zuhören. Wie ist das Unternehmen gewachsen, woran hängt der Inhaber, welche Rolle spielt die Familie, was soll nach der Übergabe von dem bleiben, was über Jahrzehnte aufgebaut wurde? Erst wenn diese Fragen geklärt sind, lässt sich sinnvoll darüber sprechen, was am Unternehmen selbst noch zu tun ist. Und dort liegt meist mehr Arbeit, als der Inhaber vermutet. Ein Muster begegnet uns dabei besonders häufig, und der DIHK-Report beschreibt es ebenfalls. In Erwartung der Übergabe fahren viele Eigentümer ihre Investitionen zurück und schieben Digitalisierungsvorhaben auf, weil der Nachfolger das ja ohnehin nach eigenen Vorstellungen entscheiden soll. Gut gemeint, in der Wirkung aber fatal, denn genau dadurch verliert der Betrieb an Attraktivität. Man stelle sich einen Zulieferer mit siebzig Mitarbeitern vor, der seit vier Jahren keine größere Ersatzinvestition mehr getätigt hat, dessen Warenwirtschaft auf einem selbstgebauten System läuft und in dem alle wesentlichen Kundenkontakte allein beim Inhaber liegen. Betriebswirtschaftlich ist das Unternehmen völlig gesund. Für einen Käufer bedeutet es dennoch Investitionsstau, Integrationsrisiko und ein Klumpenrisiko in Person des Verkäufers. Jeder dieser drei Punkte wird im Kaufpreis sichtbar.
Der letzte Punkt ist dabei kein Randthema. Für den DMB Risiko-Report Mittelstand 2026 hat der Deutsche Mittelstands-Bund zwischen Januar und April 2026 mehr als 1.400 Unternehmerinnen und Unternehmer befragt. Die Abhängigkeit vom Inhaber bewerten 54,7 Prozent als hohes oder sehr hohes Risiko, womit sie zu den am höchsten bewerteten Einzelrisiken der gesamten Erhebung zählt. Die Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen folgt mit 45,2 Prozent, eine fehlende Nachfolgelösung nennen 31,1 Prozent. Besonders ausgeprägt ist das Bild bei den kleineren Betrieben. Was Unternehmer hier über sich selbst sagen, deckt sich exakt mit dem, was ein Käufer in der Due Diligence sucht. Der Report zieht daraus einen Schluss, der uns aus der Praxis vertraut ist, nämlich dass solche Führungsrisiken intern entstehen und spät adressiert werden.
Genau darin liegt das Problem. Im laufenden Verkaufsprozess lassen sich diese Themen nicht mehr reparieren. Eine zweite Führungsebene aufzubauen dauert mindestens ein bis zwei Jahre, nicht ein bis zwei Monate. Kundenbeziehungen auf mehrere Schultern zu verteilen ebenso. Eine Due Diligence blickt zurück, üblicherweise auf drei Geschäftsjahre, und was dort steht, steht dort. Wer erst nach der Absichtserklärung beginnt aufzuräumen, macht Käufer nicht ruhiger, sondern aufmerksamer. Aus jeder Schwachstelle wird dann ein Preisargument, und aus mehreren Preisargumenten wird eine Nachverhandlung. Hier entsteht auch die Lücke, die der DIHK-Report an anderer Stelle beziffert. 36 Prozent der beratenen Alt-Inhaber fordern aus Sicht der IHK-Berater einen überhöhten Kaufpreis, und dass die Erwartungen zuletzt weiter gestiegen sind, belegt das Nachfolge-Monitoring der KfW vom Januar 2026 mit einem Anstieg der angestrebten Kaufpreise um rund ein Drittel seit 2019. Diese Lücke zwischen Erwartung und Marktrealität schließt man nicht am Verhandlungstisch. Man schließt sie vorher, indem man das Unternehmen zu dem macht, was die Preisvorstellung behauptet.
Diese Vorarbeit ist der Teil unserer Tätigkeit, über den am wenigsten gesprochen wird und der über das Ergebnis am meisten entscheidet. Wir bei Albia Capital nehmen uns dafür bewusst Zeit, bevor wir einen Prozess starten, und wir sagen einem Unternehmer auch offen, wenn aus unserer Sicht noch achtzehn Monate Vorbereitung sinnvoller sind als ein sofortiger Markteintritt. Dass wir selbst unternehmerische Verantwortung getragen haben, hilft dabei, denn wir kennen beide Seiten dieser Entscheidung, die betriebswirtschaftliche und die persönliche. Nehmen Sie daher gern jederzeit ganz unverbindlich und selbstverständlich völlig diskret Verbindung mit uns auf, wenn Sie sich hierzu vertieft austauschen möchten.
